网络营销转型

  业务迁移到网络已成为必然。所有企业组织都已经意识到了这一事实。据了解，电子商务将成为未来的销售引擎。了解并接受发展电子商务战略的需求会带来更多挑战。

  本组织面临的第一个也是最重要的挑战是如何根据财务状况确定其优先次序的问题。资金和资金流动恰好是骨干，是当前正在进行的业务的需求。同时，必须持续投入巨额资金，以使本组织通过电子商务战略，这是对未来的需求。管理层发现更容易制定出分阶段管理E Transition的投资计划。高层管理人员的投入和参与对于电子商务的实施至关重要。实施策略必须是最高驱动力。

  电子商务实施和过渡的第二个挑战来自组织中高层管理人员的承诺。电子商务过渡必须由职能和管理经理所有，并要求在部署过程中持续参与。但是，在大多数情况下，管理人员面临着日常的业务现实，即必须追求目标并为过渡计划投入时间和精力。问题是，他们是否拥有实施计划所需的精力和决心?E实施程序必须由功能所有者拥有和实施，并且不能由第三方独立完成。

  组织方面的挑战可能很多。但是，E实施策略必须考虑所有因素，并围绕可以实施的最佳策略进行工作。。只要高层管理人员全心投入并且整个项目都在国外，就可以成功实施。以惠普公司为例。惠普管理层收购了康柏，并决定合并两家公司并创造协同效应。当然，在产品等方面存在共性。但是，两家公司遵循的制造和供应链流程完全不同。惠普选择将Blue {HP}和Red {Compaq}产品线集成在一起，并选择在整个平台上实施SAP。蓝线有购买的产品以及为打印机和消耗品的库存模型而制造的产品。红线生产的计算机主要用于SOHO细分市场，按订单生产。两条产品线都有不同的市场集和供应链流程。对于惠普来说，合并供应链和整合仓库非常重要，这将库存的可视性降低到了最后一英里。同时，公司还计划向其客户提供订单和交货确认的Web可见性。

  在大多数国家，实施工作是分阶段进行的。HP没有选择启用SAP R | 3的所有模块。相反，他们选择与第三方服务提供商的WMS系统建立接口，以进行库存和仓库操作。仓库中的收货会自动向SAP触发一条消息，该消息使系统可以根据收到的库存来删除订单。使用本地WMS系统进行了进一步的发货和交货跟踪。最终发货证明已上传到HP网站，该网站为最终客户提供了可见性。在国家一级以及在该国所有仓库中的详细实施要求在硬件和软件上进行大量投资，更重要的是，在项目团队的时间和成本方面。借助组织良好的项目工作流程，包括高级管理人员在全球范围内以及在区域和国家级作为发起人的参与，确保了在大多数情况下持续超过16个月的项目的持续关注，支持和资源。通过高层管理人员深入钻研的系统来实施和运营的承诺以及卓越的项目规划和实施技能为成功铺平了道路。该项目的最终结果是，惠普在精简资源，更快，更灵活的流程，库存和订单的可见性，减少采购，制造和交付的交货时间以及降低生产成本方面获得了很多收益。较高的数量产生的物流成本。如今，惠普团队已经忘记了没有SAP的日子，而他们分别管理两个供应链。惠普已经能够驾驭电子商务浪潮并在市场上保持领先地位。